克服创新的障碍焦点专题

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  克服创新的障碍——焦点专题 只有破除根深蒂固的思维定式,创新才有路可走。 “不创新,即灭亡”——这是每个企业在白热化竞争中所要 谨记的格言。 纵然是诺基亚、 柯达这样曾经无比辉煌的企业, 一旦没紧跟时代潮流,就会被远远甩在后面,甚至绝迹于市 场。可是,无论人还是企业,都有惰性,不愿改变自己根深 蒂固的思维模式——这就是创新的最大障碍。本期专题栏目 将探讨如何克服创新的隐形障碍。 *你的组织是否患上“市场迟钝症” 作者:保罗 ? 罗查 ? 奥利韦拉 大量研究证实,市场导向强的企业比其他企业更具创新精神, 它们能向市场推出更多新产品或新服务,而且它们的创新更 容易取得成功。市场思维模式的核心是利用市场信息做出有 助于提高竞争力的决策。有的公司之所以不能形成市场思维 模式,是因为以下几种原因阻碍了公司了解、理解和利用市 场信息。 一、阻碍公司了解市场的因素 过度依赖一个部门 有些公司的员工感觉市场信息仅仅是销 售部和市场部应该关心的事情。然而,信息的获取仅靠一个 部门未免过于狭隘。公司也应该加强各个部门感知信息的能 力,以更全面地了解市场。 自以为知道一切 有些公司过度关注竞争对手,自认为很清 楚应该干什么,于是把所有时间都用于讨论如何击败竞争对 手,而不是设法搞清自己还有哪些不了解的地方。 只收集但不处理消息 收集信息仅仅是形成市场思维的第一 步。有一份包含市场信息的报告是很好的,但如果未对此解 读或采取行动,则没有任何意义。 二、阻碍公司理解市场的因素 独占信息 很多公司的管理者和员工拒绝分享他们获得的宝 贵信息,因此常常导致信息无法流动,公司有必要构建一个 跨部门的信息分享系统来广泛利用背景信息。 权力过度集中 部门之间缺乏沟通和互动,是一个相当普遍 的问题。 当组织涣散, 想法只产生于部门内部而非部门之间, 刺激创新的程度将大大降低。部门间互动的责任必须委派给 每个部门的成员,鼓励那些需要互动的同事开始真正的相互 交流。 缺乏协调 员工们在向其他部门寻求信息时,如果无法得到 足够的协作,也就无法利用现有信息做一些有意义的事情。 尽管跨部门工作分工到位,但是由于部门之间缺乏协调,这 仍将会成为一场“噩梦”。 经营短视 对短期绩效的追求,限制了公司视野,妨碍了它 们做更远大的规划。它们对诸如生产和销售之类的日常事务 关注太多,这使它们倾向于被动反应而不是主动出击,变得 越来越自满。 三、阻碍公司利用市场信息的因素 夸夸其谈 公司会想尽各种方法收集大量的信息,不过收集 好之后这些信息就会被闲置,因为没有人会真正考虑信息的 广泛意义。出现这种现象的一个原因在于,员工和管理者并 没有充分意识到市场信息的潜在价值及其种种关联,因此他 们对评估信息并不热衷。在走一遍过场并口头夸赞了市场导 向的观点后,他们就自以为尽到责任了。 以为他人在利用市场信息 在许多组织中,员工和管理者常 常错误地以为有人已经在制定决策和创新过程中有效地使 用客户和市场信息。然而,实际情况是人们的确交流了新信 息,但这些信息只是浮光掠影般在管理者的头脑中一晃而过。 或者人们只是用这些信息做一些简单的运营决策,却很少在 重大的长期决策中考虑这些信息。 虽然正式流程能够使我们的信息分享更精简,但只有让员工 和管理者理解市场导向的价值和原则,才能给公司带来持续 创新。员工是组织的耳目,不仅应该鼓励员工从公司内外收 集尽可能多的相关信息,同时还要将信息传达给相关部门。 为此,员工和管理者都应当形成一种欢迎和包容跨部门合作 的思维模式。为了提供一个更具合作氛围、有更多横向沟通 的工作场所,公司必须放弃部分集权结构,克服上面列出的 态度和结构上的创新障碍。 *推翻正统观念的五步法 作者:班西 ? 纳吉 每个推翻正统观念不可能一蹴而就,本文介绍了一个分五步 走的行动计划,可以防止正统观念阻碍创新。 组织在做事方式上都有一套默认的观念,这些观念如此根深 蒂固,员工们甚至都不会想到要去挑战它们。这会导致一系 列的盲点,使人们停滞不前、抵制变革。最终结果便是人们 进入了“自动驾驶”模式,想不到更好的方式来应对挑战和日 常工作。 整个组织应当有意识地从内部和外部来寻找正统观念。内部 正统观念通常渗透到公司文化中,领导者需要了解内部惯例 和团队其他成员对这些做法的态度。而引入业外人士往往可 以给企业带来全新的角度,颠覆行业惯例。 1. 坚决找出正统观念 面对那些让人感到不舒服的事实时, 领导者必须具备非常开放的心态。即便只是说出正统观念是 什么,也会给人带来启发。领导者不但要留意哪些人的意见 一致,而且要知道哪些建议引发了最积极的回应。对于组织 或行业内的标志性故事——特别是失败故事——进行细致 的解构常常会收到出人意料的结果。年轻员工和新员工对于 企业中正统观念可能体会最深,因此不妨找他们来谈谈。事 先列出已经识别的常见正统观念,可以提醒项目的每位参与 者:既然他们已经做出了承诺,就应该信守这些承诺。 2. 问一问“为什么不?” 要挑战先入为主的观念,有一个办 法便是每时每刻都默念一个简单的口头禅——“为什么不?” 这是一种有益的做法,能够确保你不会重返积习或错过重要 机会。考虑这一问题的另一种方式是将每个回答都改成“是, 而且??”的版本。 不要只提问题和困难, 而是要想方设法努力 解决。问一问为什么某些事情不可行、不切实际或不可能, 也许会得出合理的结论,但也可能会让领导者对公认观点和 工作惯例有不同的看法。 3. 扩大视野 如今,仅仅考虑当前行业或组织可能存在的正 统观念是不够的,你还要分析不熟悉的领域中有哪些正统观 念遭到颠覆,从而得到启发,在自己的领域中也进行类似尝 试。例如,“金字塔底层”就是一个寻求灵感的好地方。这个 环境中充满着受形势所迫而快速产生的新创意,这些创意正 在推翻西方经济体的种种正统观念,从而创立新的商业模式。 通用电气公司大力实施逆向创新——将从新兴市场获得的 创意抽丝剥茧,再应用于发达市场。 4. 做一个可信的异教徒 要有效地挑战正统观念,很重要的 一点是了解变革的可能后果。花旗集团全球增长创投部门的 创始人杰夫·谢缅丘克说:“你必须做一个可信的异教徒。首 先,要承认正统观念及其存在的合理性,然后必须愿意通过 开放、积极,甚至是调侃的方式对正统观念提出挑战。”还有 一点也必须牢记:正统观念只能从组织的最高层自上而下地 推翻。 5. 认可敢于挑战正统观念的人 认可敢于挑战正统观念的人, 等于向组织中其他人发送了强有力的积极信号。近年来,企 业纷纷把奖励作为变革的内部催化剂,以颁奖的方式吸引更 广大的群体参与挑战组织的陈规陋习。 所有领导者都必须敢于想象一个完全不同的未来,这个未来 超越了平时的业务。如果企业高层不是有意识地推翻正统观 念,那么旧的模式必定会卷土重来。所有这一切要做到都不 容易。在成功规则和束缚企业的种种臆断之间只有细微的分 别。但是,通过仔细地评估和有意识地选择,你可以辨别哪 些是作茧自缚,哪些是企业真正的基石。 *要变革,先找到另一个自己 作者:李京华 哈佛大学教授罗伯特?凯根和丽莎?拉斯考?拉海指出,我们 每个人在思维意识层面存在着一个自我保护系统,它会阻碍 我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫 力”。经过多年研究,凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力 工具,通过绘制 4 列免疫 X 光片,帮助我们发现自己的变革 免疫力, 在学习新技能的同时, 循序渐进地改变自己的感受、 行为和思维模式。 我为一位名叫陈凯的高管进行了为期 7 个月的变革免疫辅导。 这段旅程的起点是绘制 4 列免疫 X 光片, 它帮助陈凯明确自 己的改进目标, 以及目前阻碍他实现目标的重大假设。 接着, 陈凯有意识地去观察和反思这些看似陌生而又实实在在的 假设,并对它们进行测试,以判断其有效性。这不仅提升了 陈凯自我变革的动机和信心,而且在此基础上,陈凯开始确 立新的假设,并尝试新的行为,真正走向了自我成长。 变革免疫工具给陈凯带来了深刻的变化,它也给企业在领导 力发展、团队建设、人力资源管理、变革管理等方面带来了 启示。 领导力发展举措应该根据领导人所处的自我意识阶段而有 所不同。一刀切式的技能或知识培训可以有效应对技术性挑 战,但面对适应性挑战(改变思维模式的挑战)时就无能为 力了。此外,旨在帮助参与者转换视角的领导力发展举措很 可能对领导人有更大的影响。变革免疫工具适用于正处在人 生转型中的高管, 无论这种转型是生活上的, 还是事业上的。 这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解,从 而提高沟通、冲突管理和决策的效率,提升团队的绩效。 变革免疫工具和成人发展阶段理论,可以帮助管理者判断团 队成员遇到的是技术性挑战还是适应性挑战,以便提供适当 对口的支持,帮助他们取得成功。此外,变革免疫理论能够 让管理者在组织变革期间更有意识地帮助团队完成适应性 工作。如果管理者对导致团队成员激烈抵制变革的情感、焦 虑和动机漠不关心,那么这些成员的变革免疫力就会严重影 响组织的变革。 对于人力资源部门来说,变革免疫工具可以应用于员工的绩 效改进。如果发现有员工抵制变革,人力资源部门可以引导 他参与变革免疫流程,帮助他发现自己的竞争性承诺和重大 假设,从而使他在思维模式和行为层面做出改变。变革免疫 工具和其他辅导方法并不冲突,相反,它们可以相互补充。 在任何员工培训结束时,都可以加入变革免疫工具,从而确 保员工的改进目标能够达成。 在运用变革免疫工具和进行变革免疫辅导过程中,始终应该 强调的一点是,行为与思维模式(重大假设)之间的相互作 用。 只改变思维模式或只改变行为, 都不会引发彻底的变革。 只有通过改变思维模式来触发行为改变,以及通过持续改变 行为来强化新的思维模式,真正的变革才会出现。 虽然竞争性承诺和重大假设往往非常个人化,但组织也像个 人一样,同样容易受到变革免疫力的影响。在组织和团队内 部,矛盾总是不可避免,而这些矛盾就会让组织和团队无法 实现期望的显著变化。因此,对于组织或团队变革来说,变 革免疫流程同样可以成为确保成功的有效工具。 *在冲突中成长 在变革中成长 薄连明 TCL 集团股份有限公司执行董事及高级副总裁 TCL 这几年的国际化, 广受关注, 也饱受争议。 应该说 TCL 这几年的历程走的并不平坦,可以用艰辛来形容。但作为每 家企业在发展过程中都有它的路径可 1 所选择,但作为消费 类电子类企业目前能拥有核心竞争力的企业都是全球化运 作的,都是在面对全球市场,整合全球资源、整合全球工业 的,尽管我们在国内市场当中始终保持领先地位,但是如果 不追求创新的话也会在全球化过程当中被淘汰出局。所以 TCL 也在这样的背景下选择了全球化路线。 TCL 的全球化过程开始在 1998 年,但是真正受大家关注的 还是在 2004 年我们并购法国汤姆逊和法国阿尔卡特之后所 走的国际化路程,按照开始设计的战略路线一步步地走。在 走之前,我们也预示到很多困难和很多风险,但真正走出去 之后,发现你所走出去的风险、走出去的困难,远比你设想 的大得多,但既然已经上了路,就不能怕路远。应该说到去 年年末,我们初步完成了国际化整合的第一个目标实现了扭 亏,从 2008 年开始,我们走入了下一阶段的循环,叫做健 康成长。健康成长的路线恐怕更长,只有将来走过这个路线 之后, 才能走入长久的可持续成长, 这几年 TCL 发展过程应 该是伴随着他的变革成长。 变革从某种意义上来说,和我们今天的主题词“冲突”,某种 意义上讲是同义词。所以与其说企业在不断变革中成长,不 如说它是在不断冲突中成长。这里面有很多体会和很多做法。 接下来会在互动环节当中, 不妨与大家做一交流。 谢谢大家。 Q A Q: TCL 在实现国际化的过程中所面临的最主要的高层团队 的挑战是什么?可以举个例子吗?如何解决? A: 这种事情确实比较多, 我觉得在国际化整合过程中, 像拿 我们 TCL 做彩电的团队来讲, 高层团队中一半以上是来自于 原来 TCL 团队意外的, 包括飞利浦、 包括来自原来的法国汤 姆逊,还有一些其他渠道加盟的海外团队,在这个过程当中 确实有很多冲突,但不能一概而论冲突是好还是坏,这确实 要把它作为一个定性的评估。冲突如果从大的原因来讲,无 疑是从组织层面和个人层面来讲。从组织层面来讲,又无非 是这几个方面导致了冲突,战略方向的不一致,就会导致战 略资源的争夺。 比如说电视产业,到目前为止我们是主打传统的 CRT,我们 知道 CRT 还能够生存五到六年,而且我们在这方面具有绝 对领先优势,还有一个选择,我们放弃这个领域,我们做平 板电视,这个领域目前没有竞争优势,应该说属于我们未来 要建立的竞争优势。所以对这个战略方向的选择,无非就是 对有限战略资源如何进行分配,这就存在冲突。 第二,在内部当中有组织架构的调整,也面临着利益的重新 分配、权力的重新分配,这必然是冲突的。 第三,政策的差别。原来再一个地区实行的区域化政策,在 全球化之后,要做全球化的政策。政策的不同,背后也是不 同利益之争。 这些战略调整也好,组织结构调整也好或者政策制定也好, 作为企业来讲,每天都要做的日常工作,每天都要做的,而 每天做的事情背后都隐藏着一种冲突,无论是资源的争夺还 是权利的分配, 还是利益的分割, 这些来讲都是不可避免的。 所以对待冲突,要凭良心看待冲突,不要大惊小怪觉得冲突 不好,或者是觉得冲突一定要好,所以以平常心看待冲突。 但解决冲突确实要有艺术,不同冲突来临的时候,如果解决 的方法不对,你解决不好,反而冲突就不可能化解成一种有 利的因素, 就是化冲突为机会, 在应对冲突当中提高领导力, 所以解决冲突的艺术是非常重要的。 非常值得纪念的一个例子就是我们刚刚经过的一个例子,也 就在 5 月 12 号,汶川大地震那天下午,我们正在做一个高 管的研讨会,高管研讨会研讨过程当中,就得到消息汶川大 地震。所以我们关于冲突的研讨就显得特别有意义。因为我 们那天研讨的意义是这样的一个背景,相信这个背景很多企 业都面临过,在 2007 年底根据绩效考核发奖金,总部人力 资源都给各个企业相关的业务单元有一个指引,你应该发多 少奖金,特别是各企业的高管团队发多少奖金都有一个指引。 但发完指引之后,企业的审计部要对你发放奖金的情况做例 常审查,就看你遵守没遵守规定。结果在审核过程当中,发 现有两三个团队没有按照总部的指令发奖金,有一定的突破。 按他原来的规则、原来的惯例发放了奖金。结果发放奖金数 额比总部指令多一点。出现这种情况之后,这是发生在多媒 体的事件。 对多媒体的 CEO 如何处理, 这个问题非常头疼。 因为这个事情出来以后大家有议论,说既然都发了奖金就把 它退回。超发奖金的团队说,现在是企业困难阶段,我们应 该付出艰辛的努力把企业从死亡线上拉回来,给他发放奖金 是一种鼓励和激励。 所以发放奖金之后, 到底是该退不该退, 在企业内部形成了比较大的冲突。这个问题返回到集团来之 后,这个问题本不该发生,但发生之后这个问题处理,退和 不退,我们分析都不可能有双赢的结果,不退肯定是违反了 企业原有的规则,退就影响了企业的积极性。所以在退与不 退之间,作为 CEO 处于两难选择,这就是一个冲突。 如何把冲突化为契机的时候, CEO 也是非常聪明。 他就没有 预设答案,而组织了研讨会。在这个研讨会当中,也没有直 接了当说如何解决,大家发表意见。他首先请了一个局外的 主持人,当然这个局外的主持人不是局外的专家,是请集团 的人力资源总监来做主持,来主持研讨,说面对高管冲突的 时候大家应当如何做,抛开简单的发奖金的题目,直接拿这 个问题,高管冲突如何解决?大家讨论化解冲突的原因,应 该化解冲突的方法等等。从务虚完之后,又把这个问题拉回 来,我们现在面临一个小冲突,这个奖金该不该发。这时候 人们就争论该退、不该退。 人力资源总监非常创造性的方法,说大家不要这样争论,我 们把参加研讨会的 15 个人分成两个团队,大家随即抽签而 定。有一半人抽取正方,一半人抽取反方。你不要认为你是 哪个企业的总经理,你今天就是正方。你不要认为你是哪个 企业的财务总监今天就是反方。就角色来讲是抽签定的。正 方强调退的理由,反放强调不退的理由。当陈述完之后,又 组成了一个由我和 CEO 组成了一个合议庭,当场裁决。到 底该退、不该退,我觉得当时我们找到了一个答案,应该说 令所有同志都比较满意的答案。当然,我今天不能把这个答 案给大家,我希望这个答案是敞开式,每个企业面临这个问 题会有不同的方法,我觉得那个答案是适合我们企业特征的。 但那个问题解决完之后,我们并没有对这个问题终止,而是 进一步讨论,我们高管团队在国际化管理过程中还会有什么 冲突,这些冲突的原因是怎样的,如何从组织层面解决、从 个人层面解决,大家再群策群力,把这个问题列出来,然后 再决定第二次开研讨会解决的冲突的题目和解决时间。 我对这个例子之所以记忆犹新,是因为我刚刚经历的,确实 以冲突为主题的,在 5 月 12 号做的。就是把简单的一个冲 突,看似来讲,不可能有正确答案,不可能有完满解决方案 的问题圆满得到解决。而且通过解决这小的实例,要为未来 发展创造了非常好的契机。 Q: 完全收购后在整合时期如何化解收购方的“敌意”? A: “敌意”确实有, 比如说法国民族, 是一个特别骄傲的民族, 从骨子里来讲对中华民族的这种崛起还是非常带有一种担 心和防备的心理,尽管带引号的“敌意”,但是这种防备心理 确实有,因为你作为一个兼并方来讲,从某种意义上来讲是 处于一种优势,从势能来讲,你一定是大于被兼并方,这就 存在一定的差异。 在双方团队的教育过程中,我们面临文化、冲突的过程中, 首先要找到企业的语言,因为企业的语言有时是不含民族性 的。所以过多的在企业语言中过多掺杂民族的语言,这就很 难办。我们在企业中经常提“为国争光”,因为全球化的企业 到底为哪个国争光,就很难定,但是定义本身是为顾客服务 的,只要顾客本身是共性的,达到具有全球竞争力的有创新 的企业, 这样一个共同愿景就会好办, 所以在整个过程当中, 我们基本的策略是要淡化一些民族性的特征,要强调企业自 身的特征,而且所有世界的企业特征都有共通性的,这种共 通性一定要具有共通愿景,企业并购完之后我们做的第一件 事情是要梳理共通愿景, 不管是原来是 TCL 的, 还是汤姆逊 的。要找到我们合并过来之后新的企业的共同愿景,然后再 寻找新的战略的路径,把这条达成共识之后,按照这样的共 同思路再往前走。民族差异本身争论是无法解决的,差异强 调的越多,差异的分歧可能就越大,有时候淡化分歧本身是 消灭分歧的办法。 *变革为何这样难 作者:(美)罗伯特·凯根 丽莎·拉斯考·拉海 一项医学调查显示,假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者, 如果不改变个人生活习惯,如饮食、锻炼、吸烟,他们将必 死无疑,即使在这种情况下,也只有 1/7 的人会真正改变自 己的生活习惯。 可以肯定的是,其他 6/7 的人也想活下来, 想欣赏更多日落。他们并不缺乏紧迫感,促其改变的刺激因 素也相当有力。医生们确信他们知道自己该做什么,然而, 他们依旧无法做到。 领导者们都深知改进和变革是一个重要议题,他们并不需要 任何书籍来提醒,改变自己或他人有多么困难。我们都知道 改变是很困难的,但却并不明白为何会如此困难,我们到底 该怎么做?大多数合理的解释,尽管在某种情况下是对的, 但却无法充分说明改变缘何如此困难,是紧迫性不强?激励 不充分?还是不确定我们真正需要做出哪些改变?你们真 的以为就是这些原因阻碍了自己和身边的人做出改变吗? 如果我们想要应对 21 世纪的变革挑战,我们需要将个人和 集体的工作学习水平提高到更高的层次,如果不这样做,任 由学习和反应的发展,那我们期待变革,或者别人对我们的 期望,都将不会发生,因为所有的学习和反应都将发生在我 们已有的思维模式中,这也向我们引出了一个问题。 许多领导者将学习职责整合到他们紧凑的领导议事日程中。 与学习型组织概念有关的理论基础和实践,内涵丰富,不断 成长。但这些理论和实践一直忽略了一个维度,这对我们这 些终生在教育领域工作的人来说尤为明显:它们缺乏对成人 发展的深刻理解。 学习型组织理论忽视对成年维度的发展研究,这在当前要引 起重视。“领导力发展”领域过多地重视领导力,而忽视了发 展。大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素,帮助领导 者获得这些能力。但我们却忽视了最有效的能力:在任何年 龄阶段,我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。 所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培 训”。真正的发展是改变操作系统本身,而不是简单的增加知 识储备或行为技巧。 如果你正在某个层次上领导某个组织,你正在实施某类计划 或议程,但此类计划或议程同样也在驱动着你。如果你不能 像关注“领导力”那样关注“发展”, 那么你的领导力发展将总是 局限于手头的计划和议程。 结果将是该计划或议程“抓着你”, 你变革的能力将会大受限制。为你真正的发展指出了道路, 为你思维的量变扩展指出了道路,这将极大的增加我们工作 的能力——不是通过对已有能力的二次利用,而是对其彻底 地更新。 对年龄和智力复杂度的更新观点 我们目前已经用了 30 多年的时间去研究成年期智力复杂度 的发展,我们的研究成果将有助于你更好的理解自身、你的 同事和你的员工。 成年智力复杂度的三个稳定状态 社会化意识 我们个人环境中的限定和期望塑造了我们。 我们的自我意识与其认可的事物紧密结合,并对其忠诚。 这一点主要体现在自我本身与他人、与“思想流派”的各种关 系中,或同时与二者的关系中。 自主意识 我们能够从社会环境中后退足够的程度, 以建立内在的“审判 席”或个人权威,这种权威将对外部期待做出评估和决定。 与我们的自我意识紧密结合的是自身的信念系统、意识形态 和个人准则,是自我指导、采取立场和设定界限的能力,也 是代表自身意见创造并控制其边界的能力。 自变意识 我们能够从我们自身的意识形态或个人权威的界限中后退, 也能对此界限做出反省;能够以某种方式看到任何一个系统 或者自我组织中存在的偏激或不完整;能够对矛盾或对立物 更加友善;能够寻求把握多个系统,而非单纯的只抓住另一 个。 这三个成年意义系统——社会化意识、自主意识和自变意识 ——是以迥异的方式理解世界,并在世界内发挥作用。如果 你想见证这些系统在工作中是如何表现的,只需要留意组织 生活中的任何一个重要方面,并观察到正是这同一现象—— 例如信息流——通过不同的角度来看是多么的不同。 *变革的三种陷阱 作者:彼得·德鲁克 变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱,他 们应避免落入这些陷阱: 1.第一种陷阱是不符合策略现实(见第 2 章)的创新机 会。这样的创新是最没有可能取得成功的。只有符合主要的 现实 (如人口、 收入分配上的变化、 组织及其客户认定“绩效” 的方式、全球竞争力或政治和经济现实等方面)的创新才是 惟一能够成功的创新。但是,由于不符合现实的创新看上去 具有真正的新特性,因此它们常常看上去非常诱人。但是, 在通常情况下,即使创新不一定以失败告终,但它始终需要 组织投入异乎寻常的人力、物力、财力和时间。 2.第二种陷阱是混淆“新奇”与“创新”之间的界限。 衡量创 新的标准是, 创新是否创造价值。 新奇只能带来乐趣。 然而, 管理层一次又一次地决定创新,惟一的原因就是他们对天天 做同一件事或生产同一种产品感到厌烦了。衡量创新的标准, 或者说检验“质量”的标准,不是“我们喜欢它吗?”,而是“客 户需要它,并愿意为它掏钱吗?” 3.第三种陷阱: 混淆具体的动作与行动计划之间的界限。 当企业需要放弃或完全地改变某种不再产生效益的产品、服 务或流程时,管理层一般采取“重组”的办法。当然,我们常 常需要采取重组的办法。但是,先有行动计划,后有具体的 动作, 即在考虑了“做什么”和“如何做”后才能采取具体的动作。 重组本身只是“具体的动作”,不能取代行动计划。 这三种陷阱太具有诱惑力了,使得每一个变革的引导者 都有可能反复地落入到其中一种或所有这三种陷阱中。要避 免落入这些陷阱,或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法 只有一个:有组织地推广变革,即试点。 试点 各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段减 少或消除变革的风险。但是,真正的新事物是无法市场调研 的,而且新事物在刚出现时也不一定是正确的。问题总是在 人们意想不到时突然出现。让新事物的创造者极度苦恼的问 题,到头来总是变得微不足道,或销声匿迹。最重要的是, 做事的方式总是与最初设计的有很大出入。任何真正的新事 物(如产品、服务或技术)总是在创新者和企业家没有想到 的地方找到了自己的市场和适用范围,而且用途也与创新者 或企业家最初设计的用途大相径庭,这几乎是一条“自然规 律”。而市场或客户调研都不可能发现这些问题。 早年发生的事情最能说明问题。 大多数人认为, 詹姆斯·瓦特 (James Watt, 1736-1819 年)于 1776 年设计和发明的改良型蒸气机预示着工业革命 开始拉开帷幕。实际上,瓦特直到去世前都认为蒸气机只有 一种用途:从煤矿中抽水。这就是他设计蒸气机的目的。他 只将蒸气机卖给了煤矿。然而,真正的工业革命之父却是他 的合作伙伴马修·伯尔顿(Matthew Boulton,1728-1809 年) 。他发现改良型蒸气机或许可以在英国当时最重要的行 业-纺织业-得到应用,特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。 在伯尔顿将他的第一台蒸气机出售给纺织厂后 10-15 年内, 棉纺织品的价格下跌了 70%。 第一个大众化市场和第一个工 厂随之诞生,同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的 舞台。 研究、市场调研或计算机模拟都不能取代了在现实中的 试验。因此,任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规 模的试验,即试点。 试点的方法是,我们可以在企业中寻找真正希望创新的 人。如上所述,任何新事物都会有麻烦。那么,它就需要有 支持者,需要有人说:“我准备在这上取得成功,”然后需要 有人采取行动。这个人应该是值得组织尊敬的人。但他不一 定是组织内部的人。寻找一个真正想尝试新事物的客户也是 试验新产品或服务的一个好方法,同时他得愿意与生产企业 合作,帮助新产品或服务真正取得成功。 如果试点取得成功,如果通过试点,组织发现了任何人 都没有意识到的问题,发现了任何人都没有预见到的机会, 无论是在设计上,还是在市场上,或是在服务上,那么变革 的风险通常是相当小的。组织通常也能清楚地了解推广变革 的范围和方法,即采用什么样的经营策略。

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